Räntesmällar, brutna leveranskedjor och pressade marginaler. I en snabbrörlig omvärld räcker det inte längre att controllern konstaterar vad som har hänt. Ida Fransson, Head of Finance på NCC Building Sweden, menar att framtidens controller måste kliva ut ur Excel-arken och börja leverera det cheferna faktiskt saknar: färdiga handlingsalternativ.
Som finanschef för ett affärsområde som utgör en fjärdedel av byggjätten NCC, och med ett team på drygt 30 personer under sig, vet Ida Fransson hur snabbt makroekonomiska stormar kan slå mot sista raden – och vilka krav det ställer.
– Våra marginaler är så pass tunna att en kostnadsökning på två till tre procent, om den inte kan kompenseras genom prisjusteringar eller andra åtgärder, i princip eliminerar lönsamheten i ett projekt. Vi har haft pandemi, krig, blockerade leveranskedjor och extrema räntehöjningar. I den verkligheten kan vi inte sitta och uppdatera våra antaganden en gång om året.
Chefen behöver en uppdaterad kristallkula
För att parera svängningarna har NCC lagt enormt fokus på ett agilt arbetssätt med så kallade "early warnings". System och dashboards samlar ständigt in, visualiserar och larmar utifrån enorma mängder data, men Ida poängterar att tekniken i sig inte löser chefens problem – snarare tvärtom.
– I takt med att vi blir mer digitaliserade drunknar linjecheferna i informationsbruset. De vet ofta inte vilken tid de ska titta på vilken dashboard. Där måste vi controllers rikta deras fokus. Chefen ska veta att hen inte behöver övervaka varje parameter, utan lita på att controllern ringer så fort något blinkar rött – och då har med sig tre konkreta förslag på åtgärder, säger Ida Fransson.
Skiftet är tydligt: från att historiskt ha analyserat vad som har hänt, till att i dag tvingas förklara vad som kommer att hända, och framför allt – vad bolaget ska göra åt det.
De fem avgörande förmågorna
För att lyckas med den omställningen har NCC definierat fem kärnförmågor för sina business controllers: integritet, förmågan att omvandla analys till insikt, kommersiellt fokus, proaktiv kommunikation och förmågan att influera. De två sista är ofta de svåraste.
– Under pandemin blev många lite kära i att sitta hemma i pyjamasbyxor framför datorn. Men som proaktiv controller kan du inte sitta och vänta på att någon ska ringa. Du måste höra av dig till chefen och projekten, ställa frågor och komma med förslag, säger Ida Fransson.
När förslaget väl ligger på bordet handlar allt om att kunna influera andra till att agera.
– En chef som inte vill fatta ett beslut, kommer inte att fatta ett beslut. Ett beslut får mycket större genomslag när människor inte bara förstår att de ska göra något, utan faktiskt vill göra det. Det räcker inte med att chefen vet att jag kommer ringa och tjata. Du måste få dem att förstå varför det är viktigt, säger Ida Fransson.
Dörren öppnas – men du måste bevisa dig
På NCC är grundregeln att en business controller ska sitta med i avdelningens ledningsgrupp, för att finnas där besluten tas. Men platsen i rummet är ingen garanti.
– Organisationen kan bygga strukturen och öppna dörren till forumet. Men sedan är det controllern som måste leverera för att få stanna kvar. Pratar du bara när det rör sig om ren redovisning och ekonomi blir du snabbt irrelevant, och då bjuds du inte in till de strategiska förmötena, avslutar Ida Fransson.