Bertil Sahlberg, Managing Director på DBI Provider i en krönika för Ekonomisverige.
En prognos blir inte bättre bara för att den innehåller fler detaljer. Värdet uppstår först när prognosen leder till beslut och handling. Låt därför behovet av beslutsunderlag styra hur exakt prognosen behöver vara.
Under mer än 40 år i yrkeslivet har jag sett modeller för planering och styrning komma och gå. Budgeten har fått skäll länge. Den tar tid, blir snabbt inaktuell och kan ge fel signaler. Lösningen blev på många håll: Vi ersätter budgeten med prognoser. Problem solved!
Nja. Riktigt så enkelt är det inte.
Jag brukar säga att problemet med budgeten sällan är budgeten i sig, utan hur vi använder den. Det finns ett värde i att sätta mål och skapa en gemensam bild av vart verksamheten ska. Samma sak gäller prognosen. Problemet uppstår när arbetet främst handlar om att få ihop siffror, i stället för att ta fram underlag som bidrar till bättre beslut.
Vad ska prognosen användas till?
Innan ni börjar göra prognoser, eller förändrar hur de tas fram, bör ni besvara några grundläggande frågor:
- Varför gör vi prognosen?
- Vilka beslut ska den stödja?
- Vad händer om vi inte gör den?
- Behöver hela verksamheten prognostisera på samma sätt?
- Hur mycket påverkas vi av externa faktorer som räntor, inflation och valutakurser?
Svaren är avgörande för såväl prognosens upplägg som hur exakt den behöver vara.
Ta likviditetsprognosen som exempel. För ett bolag som riskerar att få slut på pengar kan precisionen vara avgörande. När tar pengarna slut? Vilka kostnader kan minskas? När behöver finansieringen vara på plats? Prognosen måste ge ledningen, styrelsen och kanske banken förtroende för att bolaget har kontroll.
För ett lönsamt företag med stark kassa är behovet ett annat. Där kan prognosen handla om att avgöra vilka investeringar som ger bäst avkastning och hur expansionen ska finansieras.
Men det finns också företag som gör månatliga likviditetsprognoser bara för att ”vi alltid har gjort så” eller för att de ingår i styrelsepaketet. Om kassan är stark, investeringarna redan finansierade och ingen använder prognosen för att fatta beslut – varför lägger ni då tid på den?
En prognos som inte leder till ett beslut, en aktivitet eller en fördjupad diskussion riskerar att bli en dyr räkneövning.
En enkel modell räcker långt
För många verksamheter behöver prognosarbetet inte vara mer komplicerat än så här:
- Utgå från utvecklingen hittills och förläng trenden över prognosperioden.
- Justera för större kända händelser, exempelvis förvärv, nedläggningar, investeringar eller produktlanseringar.
- Lägg till några alternativa scenarier för externa faktorer som inflation, räntor, valutakurser eller konjunktur.
Resultatet fyller ofta behovet minst lika väl som en detaljerad bottom-up-prognos där stora delar av organisationen lägger mycket tid på att uppskatta varje enskild post.
Det betyder inte att precision saknar betydelse. Ett börsnoterat företag som har lämnat framåtriktad information till marknaden har andra krav än ett privatägt bolag som främst använder prognosen i den interna styrningen. Men detaljnivån ska bestämmas av syftet – inte av vad systemet råkar kunna producera.
Tre steg till en enklare och bättre prognos
Jag vill därför avsluta med tre råd:
- Lägg mer tid på ”tänk om”. I en osäker omvärld är scenarier ofta mer värdefulla än ännu en beräkning av pris gånger kvantitet.
- Förväxla inte precision med kvalitet. En bra prognos ger vägledning och leder till handling. Den behöver inte förutsäga framtiden exakt.
- Använd tekniken klokt. Moderna FP&A-lösningar och AI-stöd kan öka träffsäkerheten och minska tidsåtgången. Använd den frigjorda tiden till analys, dialog och bättre beslut.
Prognosen är trots allt inte målet. Den är ett verktyg för att förstå vad som kan hända – och bestämma vad ni ska göra åt det.