Att se strategi och förändring som separata faser är en vanlig men riskfylld tankevurpa. Strategirådgivaren och forskaren Pontus Wadström menar att verklig effekt kräver en iterativ process som bygger på inkludering, systematik och en djup förståelse för organisationens drivkrafter.
Den gamla bilden av strategi- och förändringsarbete målar ofta upp det som två separata faser: först planerar vi strategin, sedan genomför vi förändringen. Pontus Wadström, strategirådgivare och forskare vid KTH, menar att det snarare är två sidor av samma mynt.
– I det traditionella strategiarbetet beskriver vi hur vi ska nå ett mål. Det blir ett väldigt internt arbete och förutsätter en rationell organisation och omvärld, och att vi kan tolka och styra organisationen på ett visst sätt.
Han beskriver två dimensioner av förändring. Den första är förändring som sker utifrån och in, ett förändringstryck från omvärlden. Den andra förändringen sker inifrån och ut, en förändring som organisationen driver på grund av förändringstrycket.
– Strategi handlar om att anpassa sig utifrån de krav och förväntningar som finns av olika intressenter, såsom kunder. Det enda vi kan göra för att fortsätta vara relevanta för våra intressenter är att anpassa oss efter de förändrade krav och förväntningar som finns på oss. Så egentligen är strategi och förändringsarbete nästan samma sak.
Engagemang bland medarbetarna
För att organisationens strategi inte ska reduceras till ett dokument som ligger bortglömt i en skrivbordslåda krävs efterlevnad, menar Pontus Wadström.
– Dokumentet är inte strategin, strategin är det som faktiskt händer i verksamheten.
Nyckeln till efterlevnad och en strategi som faktiskt fungerar i praktiken är engagemang bland medarbetarna.
– Strategin måste vara något som folk vill ställa sig bakom. Förändring är mycket mer energikrävande för hjärnan än att göra som man gjort tidigare. Om man inte förstår poängen med att göra saker annorlunda så ställer ingen upp på det. Det är krävande och innebär mer jobb, säger Pontus Wadström.
Mångfald är avgörande
För att skapa en strategi som medarbetarna faktiskt tror på och kan ställa sig bakom krävs att många involveras i arbetsprocessen. Här blir mångfald en oerhört viktig faktor, menar Pontus Wadström.
– Det är viktigt att involvera personer som kan bidra med unika perspektiv och erfarenheter. I någon mån måste man öppna upp strategiarbete för fler och få en kritisk massa av personer som faktiskt kan driva strategin framåt. Annars blir det lätt en ledningsgrupp som tar fram en strategi som sedan ska lanseras för personer som varken håller mer om problembilden eller lösningen.
Han menar också att bolag behöver vara mer systematiska i sitt strategiarbete än vad många är i dag. Att låsa in sig i ett rum för att göra ett intensivt strategiarbete, och tro att det kan utföras separat från den övriga verksamheten, är ingen god idé.
– Strategin måste in i en iterativ process med en frekvent uppföljning och uppdatering. Om man inte kan koppla strategidokumentet till den dagliga verksamheten på något sätt så kommer den att dö.
Stabilitet i värderingar, principer och process
Om en strategi som regelbundet uppdateras och förändras låter instabilt föreslår han att företaget ska vända sig till andra saker i verksamheten för att skapa stabilitet: till exempel värderingar eller principer.
– Ikea har sina platta paket, Handelsbanken har sin kyrktornsprincip. Organisationen kanske är medlemsägd eller drivs som franchise. Det finns en mängd saker som kan vara styrande men som inte har med sakfrågan att göra, säger han och fortsätter:
– Det som skapar en ännu tydligare, enhetlig struktur och process är, tycker jag mig se, systematiska arbetssätt. En standardiserad process kan i sig självt skapa en fast punkt där vi litar på processen för att vi vet att den funkar.
Pontus Wadström berättar om hur man inom kvalitetsforskning pratar om hur det inte går att i efterhand sätta en stämpel på något och påstå att det är av hög kvalitet. Istället måste det vara inbyggt i processen.
– Att strategin håller hög kvalitet märker man när den får fäste och det börjar hända saker, till exempel i form av ökad lönsamhet. Får den inte fäste fyller strategin inte sin funktion, den har låg kvalitet. Då måste man göra någon typ av förändring.
Lärande ledarskap
Ett framgångsrikt strategi- och förändringsarbete, som är i symbios med varandra och förankrat bland medarbetarna, ställer också krav på ledarskapet. Pontus Wadström berättar att vissa kontexter kräver ett visst beteende – och i sin tur en viss typ av ledare.
– Vd:ar får, enligt min erfarenhet, i viss mån liknande uppdrag. Om han eller hon lyckades vända på skutan på ett visst sätt, eller lyckades med en internationell expansion, då får de personerna göra samma sak i nästa uppdrag. Det innebär ofta att man aldrig tränats på att leda i en annan kontext.
En annan del av ett framgångsrikt ledarskap handlar om ett ledarbeteende med lärande i fokus.
– De ledare som inser att man är beroende av många personer, och är ödmjuka inför att deras egen betydelse för framgång är liten, lyckas bättre. Att hitta sätt att uppmuntra till lärande, få folk att vilja växa i sitt ansvar och väcka nyfikenhet tror jag är helt avgörande.
