Elisabeth Novotny, managementkonsult på Ekan i en krönika för Ekonomisverige.
Frågan är obekväm men nödvändig. Stödfunktioner ska avlasta men allt fler chefer upplever motsatsen. Ekonomi, HR, IT och andra centrala funktioner sägs frigöra tid och höja kvalitet. I verkligheten kan de bli en börda. Har stödfunktionerna blivit en bromskloss istället för en katalysator?
Organisationer styrs ofta efter en verklighet som inte längre existerar med processer byggda för stabila hierarkier och förutsägbara årscykler. Dagens verklighet är digital, komplex och oförutsägbar. Tillämpning av föråldrade sätt att se på stödfunktionens roll kan bli en friktion som inte är anpassad till chefernas behov i vardagen.
Kärnverksamheten har å ena sidan behov av stödfunktioner som hjälper dem i praktiska frågor och stöd i analyser. Stödfunktionerna å andra sidan ser som sin roll att utveckla strategier och policyers för verksamhetens styrning. Roller som tidigare kombinerade administration och praktiskt stöd är idag ersatta av experter som producerar koncept och ramverk som också ska följas upp. Det behövs men det leder också till en obalans.
Resultatet blir mer administration, mindre värde. Vi bygger fler rutiner, fler processer – men färre utför jobbet. Digitalisering lovar avlastning, men i många organisationer blir den första effekten motsatt. Att implementera digitala lösningar utan att först förenkla styrningen och standardisera processerna är som att försöka bygga en motorväg genom en tät skog. Även om vägen är modern, leder den ingenstans om inte terrängen först röjs och vi inte ritat kartan.
I många stödfunktioner har kompetensen professionaliserats vilket är bra men producerade styrande dokument som glänser i teorin riskerar falla i praktiken. Ett verktyg är bara bra om det kan användas en stressig dag. En process är bara värdefull om den sparar tid. En strategi är bara relevant om den fungerar i vardagen. Det byggs ofta lager-på-lager av styrning utan krav på att gamla arbetssätt avvecklas.
Även om det finns goda exempel är det inte ovanligt att det i många organisationer ser det ut så här. HR tar fram processer – chefen får implementera. IT inför system – chefen får utbilda. Ekonomi sätter mål – chefen får ta fram underlag. Kommunikation lanserar strategi – chefen får producera innehåll. Resultatet blir att chefer blir projektledare för stödfunktionernas arbete samtidigt som de ska leverera i frontlinjen. Detta är en ohållbar ekvation där fyra förflyttningar behövs:
- Från abstrakt till praktiskt partnerskap. Stödfunktioner måste innehålla både strateger och ”doers”. En HR-partner som inte kan stötta en rekrytering eller en controller utan förståelse för verksamheten bakom siffrorna skapar frustration. Beslutskraften måste ligga nära kund, brukare och affär där stödfunktionernas roll är att stödja frontlinjen.
- Från kontroll till värde. Planering måste vara kontinuerlig och flexibel. Detta kan nås med färre mål, färre rapporter och mer riktning. Organisationer lider inte av informationsbrist, utan av otydlighet och informationsöverflöd. Här handlar det om att utveckla visuella rapporter som ger beslutsfattare feedback och stöd i beslutsfattande framåt snarare än kontroll mot föråldrade planer.
- Digitalisering som effektivisering. Automatisering ska ersätta administration, inte dubblera den. Frågan som bör ställas inför varje nytt införande av nya digitala verktyg är vilket konkret arbete som ersätts. Om svaret är ”inget” ska det inte införas.
- En gemensam verklighet och nytt mindset. Värde definieras av praktisk nytta – inte konceptuell perfektion. Om inte verksamheten har möjlighet att påverka sina mål i vardagen och inte blir hjälpt av det stöd som finns är det inte värdeskapande.
Slutsatsen är tydlig. Stödfunktioner är avgörande för en organisations förmåga att planera, styra och kontrollera men bara om de är utformade för den verklighet organisationer faktiskt verkar i. Då kan de bli relevanta, praktiska och verksamhetsnära.
Målet är inte att avskaffa all administration, utan att hitta en balans där nödvändigt stöd för värdeskapande finns utan överdrivna krav på administration. Störningar som hindrar verksamheten att leverera på kärnuppdraget med hög servicekvalitet och kostnadseffektivitet. Organisationer lyckas först när kulturen slutar belöna komplexitet och börjar belöna nytta.
Då blir stödfunktioner det de var tänkta att vara – en stödfunktion, inte en störfunktion.
