Likviditet har gått från att vara ett kontrollmått till att bli en ren överlevnadsfaktor. Konkurserna under 2025 visar ett tydligt mönster: företag som visar vinst faller ändå. Det beror på att organisationen arbetar med beteenden som är för långsamma för verkligheten.
Likviditet är inget bokslutsbegrepp – det är företagets förmåga att agera i tid. Det menar Tanja Yliniva, grundare på Good Change Consulting i en krönika för Ekonomisverige.
När verkligheten kräver handling, inte rapporter
Under pandemin satt vi i ett läge där betalningar behövde komma in inom två dagar för att vi skulle kunna betala löner. Ekonomifunktionen hade följt processen, men ingenting hände.
Jag avbröt ledningsgruppsmötet och sa: ”Ni ringer kunderna nu.”
När affärsområdescheferna tog kontakten kom betalningarna in direkt. Det är ett av de tydligaste bevisen på vad likviditet egentligen handlar om: mandat, prioritering och en organisation som förstår att timing är lika viktig som siffror.
Ekonomifunktionen kan driva arbetet, men det är linjen som påverkar kundernas beteenden.
När motparter använder ditt system för sin egen likviditet
I en skattefinansierad verksamhet såg jag hur privata aktörer successivt förlängde sina betalningstider egenmäktigt. De hade erfarenhet av att ingen reagerade. Resultatet blev att den privata sektorn stärkte sin likviditet på någon annans balansräkning.
Här finns en viktig lärdom: Likviditet formas inte bara av interna beslut utan också av hur andra aktörer väljer att optimera sin position. Om du inte styr dina villkor kommer någon annan att styra din likviditet åt dig.
När organisationen stirrar på fel problem
I ett bolag jag kom in i var alla överens om problembilden: lagret var för stort. Hela styrningen fokuserade på det. En närmare analys visade något helt annat: kundfordringar motsvarande mer än ett års vinst.
Ett års vinst – ute hos kund. Ingen hade helhetsbilden. Ingen uppföljning med tillräcklig kraft. Alla pratade om lager av gammal hävd.
Det här är ett återkommande mönster i många verksamheter: Man styr på det man är van vid, inte på det som faktiskt hotar likviditeten.
Varför företag faller – den riktiga orsaken
Likviditetsproblem uppstår nästan aldrig på grund av ett enskilt misstag. De uppstår när organisationen arbetar med fel beteenden:
- för långsamma beslutsloopar
- otydligt ägarskap för kundfordringar
- övertro på systemdata utan att analysera beteenden
- kapitalbindning som accepteras av slentrian
- sena reaktioner på tidiga signaler
Det här är ett ledarskapsproblem, inte ett redovisningsproblem.
Företag som står starkt har fem gemensamma beteenden
Efter många uppdrag i förändring, både privat och offentligt, ser jag samma mönster hos organisationer med stabil likviditet:
- De agerar på avvikelser tidigt – direkt när något börjar röra sig åt fel håll, inte när nästa rapport kommer.
- De arbetar i korta cykler för beslut och uppföljning. Likviditet kräver tempo.
- Ekonomifunktionen har mandat och närvaro i affären. De kan inte agera som rapportfunktion, utan som styrfunktion.
- Hela organisationen förstår kassaflödeslogiken. När medarbetare förstår konsekvenserna av besluten ändras beteenden direkt.
- Kapitalbindning ifrågasätts kontinuerligt – lager, projektstarter, inköp, ledtider, allt.
Det är inga stora koncept. Det är konsekvens.
2026 kräver ett annat sätt att arbeta
Tre skiften gör att likviditet blir strategiskt igen:
- kapital kostar
- kunder prioriterar sin likviditet först
- AI gör risker synliga långt innan de märks operativt
De organisationer som kommer stå stabilt är de som använder dessa skiften som fördel – inte ursäkt.
Verktyg som fungerar i verkligheten
Här är verktygen som återkommer i verksamheter som lyckas:
- Korta, frekventa cash-avstämningar
- Fokus på risk, flöde och nästa steg.
- Dag-1-uppföljning av kundbetalningar
- Ett beteende, inte en rutin.
- Kontinuerliga villkorsförhandlingar
- Betalningsvillkor är inte “fasta”. De är strategiska.
- Hantering av överlager
- Frigör kapital snabbt.
- AI som tidig radar
- Upptäck förändringar i ordermönster, inköpsbeteenden och kundbetalningar innan de syns i siffrorna.
- Synliggör flaskhalsbeteenden
- Fördröjningar uppstår i arbetssätt.
- Kassaflödesutbildning för hela organisationen
- Det ökar ansvarstagandet på alla nivåer.
Slutsats: Likviditet är handlingsförmåga
De verksamheter som klarar sig igenom förändring har en sak gemensamt: de väntar inte. De styr efter det som faktiskt håller ett företag vid liv – pengar i rörelse. Likviditet är inte ett ekonomimått. Det är en organisations förmåga att agera i rätt tid. Och under 2026 kommer den förmågan att skilja vinnarna från förlorarna.