Budgetar tar ofta månader att skapa – men bara minuter att bli inaktuella. Trots det lägger organisationer stora resurser på processen. Kanske är det dags att inse att värdet inte ligger i siffrorna på sista raden, utan i själva arbetet med att ta fram dem. Det skriver Martin Zingmark, performance management specialist på inlumi, i en krönika för Ekonomisverige.
Det har skrivits otaliga spaltmeter om budgetar, finansiell planering och prognoser. Frågan är därför: vad finns egentligen kvar att tillföra? Det handlar kanske inte om att uppfinna nya formler eller konstruera ännu mer avancerade Excelark, utan snarare om att fundera på själva grunden. Vad betyder en budget egentligen för en organisation och varför är det så lätt att den blir en falsk trygghet snarare än ett verkligt styrmedel?
Varje år lägger organisationer ner stora mängder tid och resurser på budgetprocessen. Workshops, kalkylblad, möten och sena kvällar framför datorn. Resultatet blir en produkt som är minutiöst genomarbetad, men som riskerar att snabbt bli inaktuell. I bästa fall är budgeten relevant tills kaffet i styrelserummet har kallnat.
Även när siffrorna fortfarande stämmer kvarstår problemet med precisionens illusion. Som Håkan Winberg påpekar i boken Approximately Right är det inte exaktheten som avgör, utan förmågan att göra siffrorna begripliga och relevanta för verksamheten. ”Ungefär rätt” är ofta betydligt bättre än ”exakt fel”. Winberg betonar också vikten av enkelhet: siffrorna måste tala samma språk som verksamheten, annars blir de meningslösa staplar i ett kalkylblad. Han tillämpade dessa principer och metoder under sin tid som ekonomichef på Securitas, och de har sedan spridit sig till globala företag som Assa Abloy och Sandvik.
Det ligger inte i en controllers DNA att chansa. Varje siffra måste ha en förklaring, varje antagande en grund. 1 + 1 ska alltid bli 2. Därför är controllern ofta skicklig på att konsolidera och summera, men inte alltid lika bra på att bedöma om helheten faktiskt är rimlig. Här möter yrkesrollen en paradox. Som Winberg framhåller är det ibland bättre att vara ”ungefär rätt” än ”exakt fel”. Det är inte en uppmaning till slarv, utan en påminnelse om att även den mest exakta kalkyl kan vara värdelös om den bygger på felaktiga antaganden. Exakthet är controllerns styrka men för att skapa verkligt värde krävs också modet att lyfta blicken och fråga om siffrorna speglar verkligheten.
Det är därför det verkliga värdet med budgetprocessen sällan ligger i själva dokumentet, utan i resan dit. Winberg beskriver processen som ett sätt att bygga insikt och förbättring i organisationen, en chans att analysera, formulera mål och förstå sina prioriteringar. När det sker blir budgeten ett verktyg för utveckling, inte en bokslutstabell i förtid. Prognosen fyller i sin tur en annan funktion – inte som ett löfte om framtiden, utan som en diskussion om ”vad händer om”. Detta är ett sätt att träna beredskap snarare än att tro på exakta siffror.
Kanske ligger det ändå en sanning i det gamla skämtet: det finns tre sorters människor, de som kan räkna och de som inte kan. Fast jag skulle vilja lägga till en tredje: de som kan räkna, men också inser att siffrorna aldrig är slutet på berättelsen. För i slutändan borde organisationer lägga mindre energi på att skapa en perfekt produkt som snabbt blir inaktuell och mer på att förenkla och arbeta dynamiskt, där verklig insikt och framtidsberedskap föds.
Vad kan man då göra?
-
Släpp kalenderåret. Gå från årliga budgetar till rullande prognoser som alltid speglar den senaste utvecklingen.
-
Bygg på drivare. Hitta sambanden mellan olika delar av verksamheten och skapa en drivarbaserad process, där fokus ligger på det som faktiskt driver intäkter och kostnader.
-
Mät annorlunda. Utvärdera resultat mot rullande tolv månader i stället för mot en årlig budget som riskerar att snabbt bli irrelevant.
-
Förenkla. Lägg mindre tid på att detaljstyra varje rad och mer på att skapa en process som hela organisationen kan förstå och bidra till.
Då blir budgetar och prognoser inte bara dokument i pärmar eller filer i datorn – utan levande verktyg för styrning, lärande och framtidsberedskap.